我国大型企业信息化建设高风险性诱因与化解对策
大型企业财力相对雄厚，人才相对丰富，在信息化建设方面有着许多中小企业所不具备的优势，但其庞大的组织结构和复杂的产品制造销售体系，使其在实施信息化过程中所产生的风险远远超过中小企业。业内人士认为，在诸多导致大型企业信息化失败的因素中，非技术方面的因素是主要的高风险因素。
—— 非技术性因素：企业信息化高风险的主要诱因
业内人士认为，由于信息化工程建设的组织战线长，涉及专业多，持续时间长，组织协调量大，信息化过程中的非技术因素已远远多于技术性因素，协调工作远多于工程本身的任务，从实践看，企业信息化出现高风险的主要原因正是非技术因素，概括起来有以下几方面：
一、高层领导对信息化的意见不一致。在大型企业或集团公司内部，众多高层领导对待信息化管理的模式和观念的接受程度并不完全一致。在实施过程中，如果出现问题，原来持不同意见的高层领导便借机指责评论，既增加了一把手支持信息化的压力，又使后续建设项目受到影响。
二、业务流程再造和重组涉及权力和岗位利益的再分配时带来的各种抵触情绪。企业信息化不仅涉及企业机构改革、管理方式和人员精简，还涉及各部门和人员权力与利益的再分配，是对企业的一次从内到外的变革。一些中层和高层人士从个人利益出发，不愿为公司大局考虑。
三、旧的管理理念和处理问题的习惯思维产生的惯性。人们往往不考虑在新业务流程下，按照以前习惯的管理模式和处理问题的方法是否合理。在实施信息化过程中，人们考虑较多的是信息化对自己这个岗位是否有利，是否能减轻自己的工作量，而很少考虑对企业整体发展的影响。业务流程重组后，机构设置服从系统需要只停留在一般的号召，并未真正贯彻实施，甚至还在信息化系统中因人而设岗。
四、信息化系统运行后，出现问题往往归罪于开发的系统，影响到信息化建设人员的工作积极性。诸如不能按时交货、生产计划不能按时完成、生产过程中物流不畅通、系统的信息与现场实物信息不符、物流信息和财务的产副品账务信息不一致等问题，在系统刚开始投入运行时，几乎都归因于所使用的系统，信息化系统成了替罪羊。但实际上，这类问题很少是系统造成的。
——技术性因素：间接导致企业信息化风险
在企业信息化建设中，硬件设备和软件服务等技术方面一直是被重点考虑的内容，但准备再充分也会有不完善的地方，如果对此掉以轻心，往往会增加企业信息化的难度，并转变成影响企业信息化建设的非技术因素。
一、没有重视企业基础数据的处理。基础数据的设计、收集、整理、整合的好坏和规范化的程度常常会影响到系统运行的成败。由于基础数据整理的工作量大，涉及的人员多，数据的正确性和完整性较难控制，基础数据的应用和可操作性往往要到试运行时才能被验证，因此，在信息化初期没有重视基础数据的处理工作，也没有坚持“就源取数”和下游不能改上游数据的原则，就会造成基础数据不一致。
二、系统开发没有坚持一体化架构。大型企业在实施信息化前，常常会忽视信息化建设一体化构架的要求，把本来是用于整个企业发展的信息化系统分解成独立的子系统，没有注意系统集成，更严重的还会在企业内部形成一个个信息孤岛。还有的企业没有建立适于多组多人开发的统一开发方法、开发环境，没有重视统一入口的信息开发平台和管理平台的建设，各业务应用子系统分散实施，技术标准、软件平台都不统一，给企业与二级厂、企业之间的信息集成带来困难。
三、没有确立系统开发和运行的策略。业内人士认为，系统开发和运行的策略非常关键，企业有各种业务系统，每个系统都有各自的特点，选择哪一点作为投入运行的起点，选择哪些系统先开发，对整体系统的整合有很大影响，甚至影响到整个系统的开发方向，决定系统的运行成败。
——化解大型企业信息化高风险的建议
虽然大型企业的信息化存在着很大的风险，不同类型的大型企业具体的困难和问题也不同，但业内人士认为，大型企业信息化建设还有一些共同的经验和规律可参考。
一、在业务流程重组时，要围绕管理流程的优化来开展相关工作。信息化改造的过程是将先进的管理理念和管理流程与erp（企业资源计划系统）软件融合的过程，通过对国际上成熟管理模式的借鉴和吸收，实现信息化的目的。坚持能由计算机完成的操作决不用人工完成，能自动操作的决不手动操作的开发原则。对不适应信息化要求的各类流程必须重新改造和设计，对不符合系统要求的机构进行改革和重组，对不符合系统运行要求的各类规章制度、标准和规范等要进行清理、修订和完善。
二、转变观念，提高人员素质。系统运行前的员工上岗培训是企业信息化成功的关键之一。系统上线前培训，可减少员工因操作错误和使用不熟悉而产生的不满情绪和负面效果。系统上线运行后，也要不断开展信息化培训，使之熟悉操作，熟悉整个系统，自觉使用信息化平台，并能主动参与到对系统的改进中。
三、由于信息化应用系统不可能十分完善，当出现异常现象需要处理时，需要客观冷静提出ag官网的解决方案。在开发过程中，由于受到参与人员本身的知识、经验、水平、责任心等方面的局限，开发的系统可能会出现一些问题，这既是正常的，又需要及时处理，应该使更多的员工认识了解这一过程。在信息化初期一定要建立运行例会制度，加强协调和沟通，及时解决运行中的各类管理和流程问题。
四、在软件开发方面，不能囿于内部开发观念的束缚。大型企业由于技术人才相对充裕，一些决策人士出于节约经费考虑，会要求企业内的技术人员自己开发一些程序。实践证明，这是一种得不偿失的做法，因为企业内部人员开发的系统只能是简单取代原有管理过程的手工方式，不可能像专业公司那样对管理流程进行科学分析和优化。由于开发人员技术水平的局限，自己开发的软件也没有商品软件成熟，不仅会导致后期维护量大，程序修改频繁，而且在系统集成和扩展方面将出现很多问题，甚至会成为影响企业信息化整体水平和效果的瓶颈。
五、企业信息化的重点要放在信息技术的综合应用上，而不是追求硬件设备的上档次。国外大型企业的信息化已开始向过程控制和管理一体化、向综合经营管理要效益的方向发展，从企业资源计划阶段发展到供应链和客户关系系统阶段。国内大型企业信息化要不断应用国内外信息化最新成果，防止因求稳心理导致的信息化系统一建成就过时落后的局面。
( 摘自《新华社高管信息》)
