“汾老大"能夺回“大王旗"吗？ （二）
创新没有早晚，只看适合不适合；瘦死的骆驼比马大，更何况“汾老大"并没有瘦死，而且是老骥伏枥。
姜果然还是老的辣!
2000年，汾酒再度入围十强，排行第九；
2001年，上升两位，排行第七；
2002年，又进两位，行业第五；
2003年，稳健发展，行业第五；
2004年，又进一位，行业第四；
2005年，稳健发展，稳居第四；
志在千里：经过短短几年的励精图治，汾酒这一拥有历史文化底蕴的传统品牌获得了新生，为了走上稳定的可持续性发展之路，汾酒集团已经制定了全新的“十一五"发展规划。在“十一五"期间（至2010年），汾酒集团将深化产权为主的改革，全力拓展市场，按照中长期发展战略，计划实现销售收入60亿元，实现利税20亿元，利润达到8亿元。
汾酒集团近几年虽然回升强势，增长稳定，但其在宣传中却始终回避“汾老大"的字眼，是不想夺回宝座还是图谋已久的大智大勇？假如汾酒人的思维活动正常的话，如果说根本不考虑什么“宝座"的事，那才叫真的不正常。不过，汾酒能不能夺回宝座呢？
四、宝座召召“汾老大"
强势传统名优白酒品牌的先行者：目前，在市场愈加回归理性的竞争环境中，消费者对传统名优白酒品牌的再认可和忠诚度愈来愈强，而在为数不多（10多个）的传统名优酒中最先强占消费者心智的无疑是茅台和汾酒，而又以强势绩效连冠6年行业第一个第一的白酒品牌就是“汾酒"，这无与论比的强势名酒品牌的拉力，就是市场的强烈召唤，必定会成为汾老大回归宝座的第一基础性力量。
新“白酒大王"遇到了发展瓶颈：五粮液自成为第二代白酒大王以来已12年有余，自我战略创新及盈利能力明显有些乏力。近两年两品牌的增长率对比可见一斑：
2004年：汾酒14.28%，五粮液12.03%
2005年：汾酒25.32%，五粮液9.68%
两位“大王"的差距对比：
1985年汾酒是五粮液的15倍；而2003年五粮液的利税是汾酒的10倍；
2004年五粮液的利税是汾酒的9倍；
2005年五粮液的利税是汾酒的6.4倍；
老“老大"与新“老大"的差距在缩短，汾酒近几年的强势发展似乎离夺回宝座的时日已不远。然而，在传统名优名酒整体回升和强势发展的今天，已不是1993年以前的计划经济时代的传统名优酒对政府计划下的依赖，他们大都已从“猫"进化成了“老虎"，而且他们的奔跑所带来的风声并不逊色于“汾老大"的再生之勇。
五、夺回宝座路迢迢
a、三座大山：“汾老大"要想夺回行业第一的宝座，就必须翻越头上的三座大山并能端坐在最高的山颠，否则“汾老大"永远只能是“大老汾"!
第一座大山：剑南春（行业第三）,2004年剑南春利税8.76亿、汾酒4.32亿,差距4.44亿，汾酒需要几年才能追平差距。然而，2005年剑南春利税9.38亿、汾酒6.54亿、差距2.84亿，明显一年就缩短差距1.6亿。更何况2005年剑南春增幅15.65%，而汾酒增幅高达25.32%。如果剑南春的增幅不提高，汾酒能保持并高于2005年的增幅，汾酒翻越第一座大山的时间并不会太远；
第二座大山：茅台，2004年茅台利税24.10亿、汾酒4.32亿、差距19.78亿；茅台增幅40.36%，而汾酒仅有14.28%；2005年茅台利税32.09亿、汾酒6.54亿、差距25.55亿，比去年增加差距5.77亿；更遗憾的是2005年茅台增幅33.14%，而汾酒增幅25.32%，增幅差为7.82%。照此看来，汾酒在增幅不能超过茅台的前提下，这座大山就永远不可能逾越；
第三座大山：五粮液，对比2004年和2005年“两王"的差距情况，汾酒在拉近与五粮液的差距。这不能说明宝座就可能由汾酒再度坐上。因为五粮液这座山的萎缩不代表茅台和剑南春两座山的不成长。这足以可以告诉我们，纵然五粮液从“大王"的位置上退下来，只要汾酒翻越不了茅台和剑南春这两座山，宝座的位置上坐的也只能是茅台或者剑南春（或者其它能超越这几坐大山的强势传统名优白酒品牌）。
b、相伴着一条长着锋利犄角的狼：泸州老窖，和汾酒同为四大传统名优酒的“浓香鼻祖"泸州老窖，自2002年起实施了比汾酒更大的更卓有成效的品牌建设。
从近几年的利税对比中可以看出双方几乎处于胶着状态：2003年汾酒利税3.78亿、行业第五；泸州老窖利税4.15亿、行业第四；2004年利税汾酒4.32亿、行业第四，泸州老窖4.12亿、行业第五；2005年汾酒利税6.54亿、泸州老窖5.3亿，行业第五。2005年汾酒虽然利税在泸州老窖之前，可泸州老窖的增长率为28.73%，汾酒为25.32%，泸州老窖的增幅比汾酒高3.41%。更重要的是泸州老窖自2002年起开始从战略上打造头部犄角，通过4年的培养，这个犄角——国窖·1573品牌已经长成，2005年初步发挥战斗力，2006年将会增强杀伤力，其以每年1个多亿的利税盈利水平将使汾酒及其它超高端缺失的白酒企业短期内无法抵御。所以这条优秀的相伴之狼的强势发展无疑为汾酒是否能持续稳居第四都要打个问号。
然而，对于“最早国酒"、“中国第一文化酒"的曾经6连冠的“汾老大"来说，目前，仍比市场实力相当的其它传统名优白酒品牌有着许多可行的现实优势。
六、夺回宝座路召召
“汾老大"毕竟是“汾老大"，要想夺回宝座，只要在战略及战术上策划和执行到位，比许多传统名优白酒品牌都有着更多的优势。
a、目标明确，夺回宝座：没有梦想的品牌不可能成为展翅高飞的强势名牌。“汾老大"只有将“宝座"定为奋斗最终的目标，在与十几家传统名优酒激烈博弈中，才有可能排除万险，百折不挠，使古老遒劲的汾酒充满着向上的鼓舞人心的品牌精神。因为不管什么样的品牌文化，凡是强势的可持续的与消费者互知的文化，都必须是鼓舞人心的不断前进的文化。在中国的白酒品牌中，除茅台和泸州老窖外，有谁更有底气去夺“白酒大王"的宝座？汾酒在辩证务实的基础上，奋斗的理想不应该含蓄！
b、品牌提升，高端争夺：随着国人物质生活水平的不端提高，高消费已成为不争的事实。大众消费是基础，可缺乏高价值高价位品牌统领的大众品牌群，不可能打赢可持续性的战略性战争。没有优秀领导的大众，纵然打下了天下，也不可能稳定地守住天下。茅五剑的形象产品非常鲜明，杏花村汾酒的形象产品是什么？是“老白汾"？是竹叶青？是杏花村？是白玉汾酒还是玫瑰汾酒？有多少消费者能说得出！
所谓的品牌提升和高端争夺，就是汾酒必须从战略层面考虑，成功地推广一款能参与茅台、五粮液，水井坊和国窖·1573这个价位界面竞争的产品品牌（可以不考虑剑南春），并使其成为区间的强势品牌。
c、找准核心文化，高举高打不累：“最早国酒"、“诗酒第一村"等，汾酒到底要把文化卖点定位在哪儿?哪一点能支起“中国第一文化酒"？不要太多太杂，不要什么都想告诉人家，象一个嘴碎的老太婆，说了很多，越多越不知道在说什么。
d、打造核心规模阵地：2005年汾酒在河南市场的大面积强势崛起，说明汾酒在阵地战上后来者居上，已在传统名优酒中处于“战役"而非“战术"的领先地位。要再接再厉，总结经验和品牌过多过杂的教训，采用更有效的规模碉堡群战，确保每年开发3个以上能突破年销量5000万以上的核心城市市场。
e、四年规划，三年调整：五年规划有点长，四年规划符合白酒的阶段性竞争周期。但战略创新和调整必须在第三年整合导入。目前汾酒虽处于发展期，但泡沫较多，所以正处于新的战略创新和调整时期。
只要汾酒能做到1 5核心工程，“迢"字少了围绕的弯路也就变成了“召"，“路迢迢"自然也就转化为“路召召"。
至于如何实施1 5核心工程，那应该是另一个课题了！
摘自《中国酒网》
